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【项目经理谈管理】拓展项目管理范畴 提升PPP效益
发布时间:2022-08-08 01:10:09 | 来源:love爱博体育app下载 作者:爱博体育app网页

  近年来,基建投资仍是拉动国内GDP的一个强力引擎,但面对部分地方政府债务问题突出等问题,为有效破解地方基础设施融资难题,未来一段时间内,PPP项目还有一定的发展空间。

  为了顺应市场发展需要,助力企业高质量发展,如何做好PPP项目、提升其管理效益,是施工企业面临的一项重大课题。

  本期“项目经理谈管理”栏目,邀请南充市将军路嘉陵江大桥项目经理张雄,谈如何做好PPP项目运营。张雄

  PPP项目和公招项目最大的不同在于未知量、变量较多,相应的风险也较多——融资风险、财评审计风险以及运营风险伴随着项目建设全周期,因此PPP项目的标前经营工作格外重要,应主要围绕融资方案和尽职调查来展开,熟悉项目工可、项目估算指标(直接影响项目施工利润),地方政府的财政状况(直接影响项目融资和后期回购),银行贷款喜好(对项目融资影响较大)、退出机制等关键性因素,只有把这些工作做实、做细,才能有效化解投标阶段的潜在风险,确保项目后期收益。

  PPP项目预中标后,随即开展与政府方主合同的谈判工作。PPP项目主合同关键条款的锁定,将直接决定后期项目实施过程中的风险与效益,为此在做好良好沟通的情况下,要在谈判中掌握主动权,对于影响工程收益和降低实施风险的关键条款必须据理力争。

  在将军路嘉陵江大桥项目主合同的谈判中,项目部通过多轮磋商,将钢材、混凝土及沥青混凝土等大宗材料价格风险,由最初的5%调整至3%,有效减少了材料涨价带来的利润流失,并在谈判过程中固化了材料认质认价流程。

  SPV公司(Special——Purpose——Vehicle)即“特殊目的公司”,又称“项目公司”,是为实施PPP项目这一特殊目的而设立的公司,通常作为项目建设的实施者和运营者而存在。

  参与SPV公司的组建,尤其是在公司章程、股东协议起草签署以及股东方权责划分等方面,至关重要,需要项目部高度重视并积极参与。

  不论是成为大股东还是小股东,通过和其它股东的有效沟通,拿到在关键决策上的“一票否决权”,在后续施工合同谈判中,都能够为我方利益诉求提供法理上的保障。

  作为股东,在项目实施过程中要从“承包商”向“企业家”转变,按上级公司的授权,积极主动参与管理SPV公司相关业务,尤其是对工程二类费用的管控使用,确实保障企业利益。

  责任工程师是技术员、工长、质检员、预算员的集合体。PPP项目准备周期长、过程中不可控因素较多,要有效降低现场管理经费,必须严格控制现场管理人员数量,提高人员素质,为此项目部让大部分管理人员成为“责任工程师”,做到一专多能。

  南充将军路嘉陵江大桥项目进场初期,管理团队仅6人,主体工程开工后逐渐增加至9人、12人、15人,直至高峰时的18人(含厨师和见习生),通过部分岗位轮流兼职、领导班子开展针对性培训等,员工的综合能力逐渐提升,同时也有效降低了现场管理经费。运用WBS清单,强化任务落实

  行业内有句话叫“没有WBS清单,就没有项目管理”。WBS即工作分解结构。这其实是在提醒管理者,要科学地管理项目,必须将项目建设任务细化,落实到人。南充将军路嘉陵江大桥项目部会按一周的工作量来划分“工作包”,通过对“工作包”进行WBS清单任务的层层分解,再安排合适的人去完成合适的任务,以此来提高工作效率。推行队伍协同发展模式+机械量化分包模式

  目前,放眼整个建筑市场,劳务队伍水平不高、工人素质偏低的问题非常突出。尽管这种现状无法立刻得到改善,但管理者不能只着眼于换人员、换队伍上,要进行融入式管理,激发协作队伍主动性,帮扶他们提高技能水平和管理水平。

  南充将军路嘉陵江大桥项目部把现场管理人员(生产负责人及技术人员)的绩效与所管辖的队伍的月完成产值率挂钩,有效促进帮扶的深度和广度,协同促进管理人员及劳务人员共同进步,还能提高全员的劳动生产率,真正做到合作共赢。

  机械设备的有偿使用,能够大大提高机械使用效率。项目部把机械费按实体工程量进行综合单价量化,不再采用月租模式,而是把机械的使用权彻底交由劳务队伍管理,最大限度提高机械使用效率,也最大限度地确保项目的机械使用费用可控。▲主墩施工

  项目策划是提升项目管理水平、提高项目经营效益的作业指导书。将军路嘉陵江大桥项目在实施前,围绕各项管理目标(质量、安全、成本、进度等)的确定、方案比选、资源配置、风险预测与控制、税收风险及税务筹划、劳务分包、二次经营等方面进行详细策划,提高了项目管理实施纲领的指导性,为快速施工奠定基础。

  策划管理要保持一定的原则性,但也不能死搬硬套。随着外部条件及影响因素的变化,也要灵活进行调整。根据上级公司的要求,项目部对劳务分包策划、二次经营策划等进行了年度调整,还阶段性地对税收策划、资源配置方案(物资采购策略、周转料租赁或采购模式,机械设备型号配置、进出场时点安排)、施工方案优化等进行了持续优化和调整,以此找寻项目提质增效的最佳途径。

  PPP项目相比公招项目,“二次经营”难度更大。项目在实施过程中,为避免后续不必要的审计风险,尽量不要发生设计变更,也就是说,要注意变更的前瞻性。项目部通过查找长江水利委员会的相关规定,对涉堤桥墩基坑防护设施进行了必要增加,不仅有效降低了施工风险,也提升了二次经营效益。

  从事PPP项目管理,要始终抱着学习的心。管理者要从一个优秀的工程师,向商人、金融家等角色进行转变,在管好人、管好事、管好钱的基础上,理顺各方关系,使相关方的既得利益都能得到满足,才能确保项目管理顺利,项目效益得到提升。

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